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Vgl. E. (1985), S. 11 ff. und derselbe (1990), S. 62ff. 8. Kostendegressionen durch effiziente Betriebsgrößen (economies of scale), günstigen Zugang zu Ressourcen, kostenminimierendes Produktdesign, neue Fertigungstechnologien, hohe Kapazitätsauslastung, aggressive Einsparung von Gemeinkosten, Standortvorteile ete. Strategische Stellhebel 29 der Lage ist, seine Leistungen zu Kosten und Preisen anzubieten, die denen der Konkurrenten vergleichbar sind. 111 • Die Spezialisierungsstrategie richtet sich im Gegensatz zu Kostenführerschaft und Differenzierung nicht auf den Gesarntmarkt eines strategischen Geschäftsfeldes aus, sondern auf ein spezielles Marktsegment, etwa eine bestimmte Abnehmergruppe, eine Produktlinie oder ein geographisches Gebiet.

Wenn der Kunde nur noch geringe Unterschiede hinsichtlich der technischen Produkteigenschaften wahrnimmt, müssen ihm andere Vorteile geboten werden, die ihm zusätzlichen Wert schaffen. B. der Kundenservice und die angebotene Systemintegration. h. Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu verteidi' gen. 101 Situationen verschärften Wettbewerbs erfordern nicht nur eine Ausrichtung des Unternehmens an den Bedürfuissen des Kunden, sondern ein konsequentes Denken in drei Beziehungsdimensionen, wie sie im "strategischen Dreieck" von Ohrnae vereinigt sind (Abb.

184ff. Vgl. /Wah1e, P. (1990), S. 109. Vgl. E. (1990), S. 71ff. 2. Vgl. c. (1982) und dieselben (1984), die 41 erfolgreiche Unternehmen mit geringen Marktanteilen aus der PIMS-Datenbank herausfiltem. Vgl. A. (1985) und lacobson, R. (1990). Vgl. J. (1987), S. 443. Vgl. lWahle, P. (1990), S. -W. (1990), S. 75. 91) 92) 93) 94) 95) 96) 24 Strategische Erfolgsfaktoren als Steuergrößen • Als Querschnittsuntersuchung faßt die PIMS-Studie die Daten der einzelnen Geschäftsfelder über Branchengrenzen hinweg zusammen und bildet Durchschnitte.

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