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00001 24 24 24 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 Abb. 6 Grafische Darstellung der Dynamik von Tab. 2 eine angemessene situative Komplexität in den Beschreibungen des Teams wiederherzustellen. Das heißt, bezogen auf Abb. 6, den angedeuteten ReduktionsProzess von links nach rechts nun rückwärts von rechts nach links zu durchlaufen (etwa, indem man Situationen genau schildern lässt). a. „verkrusteten“ Interpretations-Strukturen bezeichnet). Bei dieser „Verflüssigung“ wird dann in der Regel auch deutlich, dass die Situationen auch anders gesehen und interpretiert werden können, als immer nur genervt „die Schikane von C“ festzustellen und weiter festzuschreiben.

Sind tatsächlich „Partner“ – nämlich Teil (= Part) eines gemeinsamen Interaktionssystems (vgl. Abb. 2). Doch die eigenen „Erklärungen“ von A. und B. sind, wie in Zeile 2 bzw. Zeile 3 skizziert, sehr einseitig und gegensätzlich. Dabei sind diese „Erklärungen“ üblicherweise nicht nur willentlich „herbeigesucht“, um den anderen zu beschuldigen, sondern sie werden in der Regel von den Beteiligten auch so „erlebt“. Dies verweist darauf, welch massiven Einfluss die vorherrschenden klassischen Ursache-Wirkungs-Prinzipien in unserem „Weltverständnis“ haben: Irgendwer oder -was wird als unmittelbarer Verursacher erlebt, worauf man ebenso unmittelbar reagieren muss.

OSC (Organisationsberatung, Supervision, Coaching). 21(3):295–311 Greif S (2008) Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Hogrefe, Göttingen Greif S, Möller H, Scholl W (2016) Coachingdefinitionen und -konzepte. In: Möller H, Scholl W, Greif S (Hrsg) Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Springer, Heidelberg Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe, Göttingen Hargens J, Schlippe A v (1998) Das Spiel der Ideen. Reflektierendes Team und systemische Praxis.

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